Folie 1
Applied AI Professional TAG 15
AI Transformation Institute
04. September 2026
Daniela Heck | Thorsten Gluitz
Folien: Change Management & Kotters 8 Stufen (Stufe 1–4)
Alle 113 Folien aus AppliedAIProfessional-M1-W3-T15.pptx, maschinell
aus dem Deck gespiegelt am 2026-09-23. Diese Seite ist keine
redaktionelle Auswertung. Sie zeigt, was im Deck steht, einschließlich
Sprechernotizen. Die kuratierte Auswertung steht auf der Tagesseite.
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Euer Dozent für Heute
Thorsten Gluitz
Gründer AI-X Lab CPO movacar | duke technologies HoP Ben Fleet Services PM Notebooksbilliger.de | Chrono24 | wetter.com
Product Innovation & AI Transformation Consultant
2
- Notebooksbilliger.de aus Folientext erkannt
- wetter.com aus Folientext erkannt
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Eure Dozentin für Heute
Daniela Heck Design Thinking Coach Systemischer Business Coach Banking & Consulting Background KI Managerin
Accenture GmbH Management Consulting FMS Wertmanagement Service GmbH Your Wingwoman – Coaching & Facilitation
3
Sprechernotiz
MA machen lassen – micht alles Vorbesetimmen, speed I Bei Mitarbeiter Helfen Schulungen, Multiplikatoren , Center of Excellellence Strategische Richtung klar definieren: Vision und Mission deutlich kommunizieren Langfristige Ziele und kurzfristige Meilensteine festlegen Schlüsselindikatoren für Erfolg bestimmen Einbindung und Empowerment der Mitarbeiter: Nutzung von Basis Tools ermöglichen Fortbildungen und klare Regeln zur Nutzung Ermutigung eigene Projekte zu entwerfen Tools und Ressourcen für Tools oder iegene Entwicklungen bereitstellen: Erfolgsmessung und Anpassung: Strategische Leitlinie + Mitarbeiter mitnehmen! -> Angst nehmen + Technologieverständnis + Compliance einhalten -> Schulungen von einzelnen Team für Use Cases
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Checkpoint & Wiederholung
1
2
3
Ihr kennt die drei Schlüsselfragen des EU AI Acts und wisst welche Pflichten ab August 2026 gelten
Ihr wisst wann der Betriebsrat mitbestimmt
Wir sind einen großen Schritt gegangen – von Quick Wins zu Leuchttürmen
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Was ist euch neues an KI-News begegnet?
Kurzer Raum für Dinge, die euch aufgefallen sind – aus Medien, Arbeit oder Alltag.
1
Gesehen
Eine Schlagzeile, ein Post oder ein Video, das hängen geblieben ist.
2
Ausprobiert
Ein Tool oder Feature, das ihr diese Woche getestet habt.
3
Beobachtet
Eine Veränderung bei euch, im Team oder im Unternehmen.
Format: kurze Runde im Plenum I max. 1–2 Minuten pro Person I keine Bewertung, nur Teilen
5
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Lernziele für Heute
1
2
3
verstehst Du was Change Management ist und was das mit KI zu tun hat,
Kennst einige Modelle vom Namen her und lernst eines kennen mit dem wir gerne arbeiten,
Kennst du bereits 4 der 8 Schritte von Kotters-Change Modell,
Nach diesem Tag…
… besitzt du Grundlagenwissen im Change Management.
6
Sprechernotiz
MA machen lassen – micht alles Vorbesetimmen, speed I Bei Mitarbeiter Helfen Schulungen, Multiplikatoren , Center of Excellellence Strategische Richtung klar definieren: Vision und Mission deutlich kommunizieren Langfristige Ziele und kurzfristige Meilensteine festlegen Schlüsselindikatoren für Erfolg bestimmen Einbindung und Empowerment der Mitarbeiter: Nutzung von Basis Tools ermöglichen Fortbildungen und klare Regeln zur Nutzung Ermutigung eigene Projekte zu entwerfen Tools und Ressourcen für Tools oder iegene Entwicklungen bereitstellen: Erfolgsmessung und Anpassung: Strategische Leitlinie + Mitarbeiter mitnehmen! -> Angst nehmen + Technologieverständnis + Compliance einhalten -> Schulungen von einzelnen Team für Use Cases
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Tag 15 – Unser Plan für heute
Zeit
Phase
Inhalt
09:00 – 09:15
Einstieg
Checkpoint & Wiederholung
09:15 – 10:30
Theorie Block 1
KI Wissen weitergeben – Was ist Change Management?
10:30 – 12:00
Theorie Block 2
Was sind Kotters 8 Stufen?
12:00 – 12:30
Mittagspause
Mittagspause
12:30 – 14:00
Praxisübung
MS Copilot Einführung im Unternehmen
14:00 – 15:30
Präsentation
Eure Formate zur nachhaltigen Nutzung des MS Copilot
15:30 – 16:00
Briefing
Vorstellung der Abschlusspräsentation Modul 1
7
16:00 – 16:15
Abschluss
Reflexion, Sicherung & Ausblick auf Tag 16
Folie 8
Block 1
KI Wissen weitergeben? Was ist Change Management? Was sind Kotters 8 Stufen? Praxisaufgabe: MS Copilot Einführung
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KI Wissen weitergeben?
KI Wissen weitergeben? Was ist Change Management? Was sind Kotters 8 Stufen? Praxisaufgabe: MS Copilot Einführung
9
Folie 10
Wiederholung Tag 2: KI-Nutzung in deutschen Unternehmen?
10
Folie 11
11
Folie 12
67% der Deutschen nutzen genKI Tools
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Folie 13
Jedes dritte Unternehmen nutzt aktiv.
13
Folie 14
Wir hatten gefragt: Wie fühlt sich KI aktuell für euch an?
14
Folie 15
begeistert 😍
😐 neugierig
unsicher 🤔
😰 überfordert
15
Folie 16
Ihr habt 14 Tage mit KI gearbeitet.
Neue Technologien erlernt. An Ideen gearbeitet, die echten Wert schaffen. Use Cases entwickelt, die kurzfristig funktionieren.
Das ist ein Vorsprung – den die meisten in eurem Umfeld nicht haben.
16
Folie 17
Wie bringt ihr das jetzt ins Team?
Ihr habt einen Vorsprung von 14 Tagen, den andere in eurem Umfeld nicht haben. Wie nutzt ihr ihn?
Die 14 Tage waren intensiv. Welchen eigenen Emotionen seid ihr begegnet?
Wie begegnet ihr dem in einem echten Team?
17
Folie 18
Drei Widerstände in der Praxis
Ablehnung
Aktive Ablehnung – jemand will die Veränderung nicht.
Skepsis
Passives Zweifeln – jemand glaubt nicht, dass es funktioniert.
Gleichgültigkeit
Stilles Ignorieren – jemand sieht keinen persönlichen Nutzen.
Bei Dingen, die euch inzwischen wirklich wichtig sind.
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Folie 19
Genau darum geht es ab heute.
19
Folie 20
Wir hatten gefragt: In eurer letzten beruflichen Station: Welchen Eindruck hattet ihr bei euren Kolleg:innen?
20
Folie 21
begeistert 😍
😐 neugierig
unsicher 🤔
😰 überfordert
21
Folie 22
Organisationen verändern sich nicht, „nur“ weil Technologien eingeführt werden. Sie verändern sich, wenn Menschen ihr Verhalten, ihre Routinen, ihre Entscheidungen und ihre Zusammenarbeit verändern.
22
Folie 23
“AI Will Reshape More Jobs Than It Replaces”
- Zitat von Boston Consulting Group Henderson Institute
Datum des Artikels 03. April 2026 und Quelle: https://bcghendersoninstitute.com/ai-will-reshape-more-jobs-than-it-replaces/
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- https://bcghendersoninstitute.com/ai-will-reshape-more-jobs-than-it-replaces/ aus Folientext erkannt
Folie 24
BCG Henderson Institute Artikel
Datum des Artikels 03. April 2026 und Quelle: https://bcghendersoninstitute.com/ai-will-reshape-more-jobs-than-it-replaces/
Langsamerer Stellenabbau: Während die Veränderung der Arbeitsinhalte sehr schnell vonstattengeht, wird der vollständige Ersatz von Arbeitskräften durch KI langsamer verlaufen. Die Studie schätzt, dass in fünf oder mehr Jahren etwa 10 % bis 15 % der heutigen Jobs vollständig wegfallen könnten. Schaffung neuer Rollen: Dort, wo Produktivitätssteigerungen durch KI eine höhere Nachfrage nach Produkten oder Dienstleistungen auslösen, wird gleichzeitig ein Bedarf an zusätzlichen sowie an völlig neuen menschlichen Berufsbildern entstehen. Risiko für Berufsanfänger: Junior- und Einstiegspositionen sind überproportional stark vom Wandel betroffen. Routineaufgaben, durch die man traditionell das "Lernen im Job" absolvierte, sind genau die Bereiche, in denen KI aktuell am besten funktioniert. Dies zwingt Unternehmen dazu, Karrierepfade neu zu strukturieren.
24
- https://bcghendersoninstitute.com/ai-will-reshape-more-jobs-than-it-replaces/ aus Folientext erkannt
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BCG Henderson Institute Artikel
Datum des Artikels 03. April 2026 und Quelle: https://bcghendersoninstitute.com/ai-will-reshape-more-jobs-than-it-replaces/
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- https://bcghendersoninstitute.com/ai-will-reshape-more-jobs-than-it-replaces/ aus Folientext erkannt
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Persönlich wird KI meist als Chance gesehen
26
Sprechernotiz
We Need CHANGE! Funny Video
Folie 27
Auf persönlicher Ebene aber auch mit Sorgen…
27
Folie 28
Die Angst vor KI nimmt mit ihrer Nutzung ab
28
Sprechernotiz
Titel angepasst, da aus Zeitgründen folien 26 & 27 ausgeblendet
Folie 29
Im Unternehmenskontext überwiegend als Chance gesehen…
29
Folie 30
Aber häufig fehlt das Geld für größere Investitionen…
30
Folie 31
31
Folie 32
Der offizielle Technologiezugang bleibt verwährt – insbesondere in kleineren Unternehmen
32
Folie 33
Und häufig bleibt die Nutzung auch auf Kunden-service und Marketing beschränkt
33
Folie 34
Unklarheiten und fehlendes Know-how hemmen die Nutzung von KI
34
Folie 35
KI Einführung in Unternehmen ist deutlich komplexer als nur den Technologiezugang zu ermöglichen!
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Folie 36
Was ist Change Management ?
KI Wissen weitergeben? Was ist Change Management? Was sind Kotters 8 Stufen? Praxisaufgabe: MS Copilot Einführung
36
Sprechernotiz
Inspiring People to Change Their Behavior through FUN
Folie 37
Warum ist Change Management so wichtig?
V
37
Sprechernotiz
Echte Lösungen für echte Probleme – keine technischen Spielereien! Frage an die Teilnehmer stellen!
Folie 38
Warum KI-Initiativen scheitern
Aktuelle, methodisch dokumentierte Erhebungen zu Scheiterquoten von KI-Projekten in Unternehmen
Die drei Studien nutzen unterschiedliche Methodik (Fallanalyse, Experteninterviews, Unternehmensbefragung) und kommen dennoch zu einem konsistenten Bild.
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Hauptgrund ist nicht die Technik
Die Studien zeigen konsistent: Scheitern ist überwiegend organisatorisch, nicht technologisch bedingt
39
Folie 40
Bei KI-Projekten ist die technische Einführung oft schneller als die menschliche Akzeptanz. Genau hier setzt Change Management an.
40
Folie 41
Das Bermuda Dreieck der KI-Erwartungen
41
Folie 42
🧞♂️
🐖
„Nur Hype – es hat sich doch nichts geändert“
„KI-Terminator holt unsere Jobs!“
„KI Wunschdenken - jetzt können wir alles automatisieren!“
S.O.S. - Verschollene KI Erwartungen
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Sprechernotiz
Die Sau die durchs Dorf getreiben wird – „kurzfristig aber übertreiben“ -
Folie 43
Definition: Change Management
Change Management bezeichnet die strukturierte Planung, Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen mit dem Ziel, neue Strategien, Strukturen, Prozesse, Technologien oder Verhaltensweisen erfolgreich einzuführen und nachhaltig zu verankern.
Eigene Definition, angelehnt an gängige Change-Management-Literatur (u. a. Kotter, Gabler Wirtschaftslexikon)
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Exkurs: Die blinden Männer und der Elefant
Quelle: Indische Fabel
44
Sprechernotiz
Quelle: Rechtfreies Bild File:Blind monks examining an elephant.jpg - Wikipedia
Folie 45
Wichtige Bestandteile der Definition
strukturiert
Veränderung wird nicht dem Zufall überlassen.
Planung und Steuerung
Es gibt Ziele, Maßnahmen, Rollen und Zeitpläne.
Begleitung
Menschen werden durch den Wandel geführt.
Organisation
Veränderung betrifft nicht nur Einzelpersonen.
Nachhaltigkeit
Veränderung ist erst erfolgreich, wenn sie dauerhaft gelebt wird.
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Begriffe in Zusammenhang mit Change
46
| Begriff | Bedeutung |
|---|---|
| Change | Veränderung eines Zustands, Prozesses oder Verhaltens |
| Change Management | Gezielte Steuerung und Begleitung von Veränderung |
| Transformation | Tiefgreifender, strategischer Wandel eines Unternehmens |
| Transition | Psychologischer Übergang der Menschen von alt zu neu |
| Adoption | tatsächliche Annahme und Nutzung einer Neuerung |
| Resistance | Widerstand gegen Veränderung |
| Readiness | Veränderungsbereitschaft einer Organisation |
| Stakeholder | Personen oder Gruppen, die vom Wandel betroffen sind oder Einfluss darauf haben |
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Was für Change Modelle gibt es?
47
Sprechernotiz
Echte Lösungen für echte Probleme – keine technischen Spielereien!
Folie 48
Change: Früher
Frühe Phase: Organisationsentwicklung und Verhaltenswissenschaften
In den frühen Ansätzen stand die Frage im Mittelpunkt, wie Gruppen, Führung, Motivation und Zusammenarbeit Organisationen beeinflussen. Veränderung wurde zunehmend nicht nur als technische oder strukturelle Anpassung verstanden, sondern als sozialer Prozess.
Relevante Bezugspunkte
Organisationsentwicklung
Gruppendynamik
Führungsforschung
Motivationstheorien
Human Relations Bewegung
Quelle: Vgl. Lewin (1947); Mayo/Roethlisberger (Hawthorne-Studien, 1924–1932); Maslow (1943)
48
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Change: Heute
Mit zunehmender Globalisierung, Digitalisierung und Komplexität wurden Change-Ansätze strategischer. Veränderung wurde nicht mehr als einmaliges Projekt, sondern als dauerhafte Fähigkeit von Organisationen verstanden.
Wichtige Entwicklungslinie
Von punktuellen Veränderungsprojekten
hin zu kontinuierlicher Transformationsfähigkeit
49
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Welche CM „Modelle“ gibt es?
50
Sprechernotiz
trukturierter und umfassender Ansatz: Das Modell bietet einen klaren, schrittweisen Prozess, der sowohl die technischen als auch die menschlichen Aspekte des Wandels berücksichtigt. Dies ist besonders wichtig bei der Einführung neuer Technologien, da es sowohl um die technische Implementierung als auch um die Akzeptanz durch die Mitarbeiter geht. Schaffung eines Dringlichkeitsgefühls: Technologieeinführungen erfordern oft ein schnelles Handeln, und das Modell beginnt mit der Schaffung eines Dringlichkeitsgefühls, was den Prozess beschleunigen kann. Einbindung und Kommunikation: Die Betonung auf die Bildung einer starken Koalition und das Entwickeln einer klaren Vision hilft dabei, alle relevanten Stakeholder frühzeitig einzubinden. Dies ist entscheidend, um Widerstände zu minimieren und eine gemeinsame Richtung zu schaffen. Sichtbare kurzfristige Erfolge: Das Modell sieht die Erzielung kurzfristiger Erfolge vor, die bei Technologieprojekten besonders motivierend sein können und die Akzeptanz innerhalb der Organisation steigern. Nachhaltige Verankerung des Wandels: Die letzten Schritte des Modells zielen darauf ab, die Veränderungen tief in der Unternehmenskultur zu verankern, was bei der Einführung neuer Technologien wichtig ist, um sicherzustellen, dass die neuen Systeme und Prozesse langfristig genutzt und weiterentwickelt werden.
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Welche CM „Modelle“ gibt es?
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Sprechernotiz
trukturierter und umfassender Ansatz: Das Modell bietet einen klaren, schrittweisen Prozess, der sowohl die technischen als auch die menschlichen Aspekte des Wandels berücksichtigt. Dies ist besonders wichtig bei der Einführung neuer Technologien, da es sowohl um die technische Implementierung als auch um die Akzeptanz durch die Mitarbeiter geht. Schaffung eines Dringlichkeitsgefühls: Technologieeinführungen erfordern oft ein schnelles Handeln, und das Modell beginnt mit der Schaffung eines Dringlichkeitsgefühls, was den Prozess beschleunigen kann. Einbindung und Kommunikation: Die Betonung auf die Bildung einer starken Koalition und das Entwickeln einer klaren Vision hilft dabei, alle relevanten Stakeholder frühzeitig einzubinden. Dies ist entscheidend, um Widerstände zu minimieren und eine gemeinsame Richtung zu schaffen. Sichtbare kurzfristige Erfolge: Das Modell sieht die Erzielung kurzfristiger Erfolge vor, die bei Technologieprojekten besonders motivierend sein können und die Akzeptanz innerhalb der Organisation steigern. Nachhaltige Verankerung des Wandels: Die letzten Schritte des Modells zielen darauf ab, die Veränderungen tief in der Unternehmenskultur zu verankern, was bei der Einführung neuer Technologien wichtig ist, um sicherzustellen, dass die neuen Systeme und Prozesse langfristig genutzt und weiterentwickelt werden.
Folie 52
ADKAR-Modell
Veränderung auf individueller Ebene
Das ADKAR-Modell beschreibt, welche fünf Voraussetzungen Menschen benötigen, um Veränderungen erfolgreich anzunehmen und umzusetzen. Veränderung gelingt nicht allein durch neue Prozesse oder Technologien. Sie gelingt erst, wenn einzelne Menschen verstehen, wollen, wissen, können und dauerhaft unterstützt werden.
Beispiel KI-Einführung:
Mitarbeitende müssen verstehen, warum KI eingeführt wird, einen persönlichen Nutzen erkennen, den Umgang mit KI lernen, die Anwendung üben und durch Führung, Feedback und klare Regeln im Alltag unterstützt werden.
52
Folie 53
ADKAR-Modell
Veränderung auf individueller Ebene
A
Awareness
Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung
?
Warum ist die Veränderung nötig?
D
Desire
Wunsch und Bereitschaft, die Veränderung zu unterstützen
?
Will ich die Veränderung mittragen?
K
Knowledge
Wissen darüber, wie die Veränderung umgesetzt wird
?
Was muss ich wissen und lernen?
A
Ability
Fähigkeit, das Neue im Arbeitsalltag anzuwenden
?
Kann ich es praktisch umsetzen?
R
Reinforcement
Verstärkung, damit die Veränderung dauerhaft bleibt
?
Wie wird das neue Verhalten stabilisiert?
Kernaussage: Veränderung gelingt erst, wenn einzelne Menschen verstehen, wollen, wissen, können und dauerhaft unterstützt werden.
Beispiel: KI-Einführung – verstehen, akzeptieren, lernen, anwenden, verankern
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Folie 54
Lewins 3-Phasen-Modell
Veränderung als Prozess
Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin beschreibt Veränderung als einen strukturierten Prozess, bei dem bestehende Verhaltensweisen aufgelöst, verändert und anschließend stabilisiert werden. Veränderung gelingt, wenn Menschen zunächst auf die Notwendigkeit vorbereitet, dann aktiv durch die Umstellung begleitet und schließlich bei der Stabilisierung des Neuen unterstützt werden.
Beispiel KI-Einführung:
Zunächst wird erklärt, warum KI im Unternehmen notwendig ist (Unfreezing). Anschließend werden neue KI-Tools eingeführt, Mitarbeitende geschult und Prozesse angepasst (Changing). Zum Schluss wird die Nutzung durch Standards, klare Regeln und dauerhafte Unterstützung im Arbeitsalltag verankert (Refreezing).
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Lewins 3-Phasen-Modell
Veränderung als strukturierter Prozess
1.
Unfreezing
Bestehende Gewohnheiten, Denkweisen und Strukturen aufbrechen
?
Warum müssen wir uns verändern?
2.
Changing
Neue Prozesse, Verhaltensweisen oder Lösungen einführen
?
Was soll sich konkret verändern?
3.
Refreezing
Die Veränderung im Arbeitsalltag festigen und absichern
?
Wie sichern wir die Veränderung nachhaltig?
Kernaussage: Veränderung gelingt, wenn Menschen zunächst auf die Notwendigkeit vorbereitet, dann aktiv durch die Umstellung begleitet und schließlich bei der Stabilisierung des Neuen unterstützt werden.
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Folie 56
Was sind Kotter´s 8 Schritte
KI Wissen weitergeben? Was ist Change Management? Was sind Kotters 8 Schritte? Praxisaufgabe: MS Copilot Einführung
56
Folie 57
Überblick und Entstehung
Das 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter ist ein praxisorientiertes Change-Management-Modell, das beschreibt, wie Veränderungen in Unternehmen systematisch geplant, umgesetzt und nachhaltig verankert werden können.
Entstehung
Entwickelt von John P. Kotter, Professor an der Harvard Business School
Entstanden aus der Analyse zahlreicher Veränderungsprojekte in Unternehmen
Erste zentrale Veröffentlichung: 1995 im Artikel 'Leading Change: Why Transformation Efforts Fail'
57
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Warum wurde das Modell entwickelt?
Kotter stellte fest, dass viele Veränderungsinitiativen nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung und am menschlichen Verhalten scheitern:
fehlende Dringlichkeit
mangelnde Führung
unklare Kommunikation
Widerstände bei Mitarbeitenden
zu frühe Zufriedenheit nach ersten Erfolgen
58
Folie 59
Grundidee des Modells
Das Modell beschreibt Veränderung als acht aufeinander aufbauende Schritte, die Unternehmen helfen:
1
Veränderungsbedarf zu erkennen
2
Mitarbeitende mitzunehmen
3
Widerstände zu reduzieren
4
Veränderungen langfristig in der Unternehmenskultur zu verankern
59
Folie 60
Bezug zum menschlichem Verhalten & Unternehmenskontext
Bezug zum menschlichen Verhalten
Kotters Modell zeigt: Veränderung ist nicht nur ein organisatorischer Prozess, sondern vor allem ein menschlicher Prozess.
Menschen brauchen:
Orientierung
Sicherheit
Beteiligung
Kommunikation
sichtbare Erfolge
Vertrauen in Führung
Bezug zum Unternehmenskontext
Für Wirtschaftsunternehmen ist das Modell wichtig, weil Veränderungen oft mit folgenden Themen verbunden sind:
Digitalisierung
Einführung von KI
neue Prozesse und Strukturen
Markt- und Wettbewerbsdruck
Kulturwandel
neue Rollen und Kompetenzen
60
Folie 61
Warum Kotters 8-Stufen-Modell?
1
Wir haben uns für Kotters 8-Stufen Modell entschieden, weil es Veränderungsprozesse sehr klar, praxisnah und Schritt für Schritt strukturiert. Besonders hilfreich ist, dass es nicht nur Strategie und Planung betrachtet, sondern auch menschliche Faktoren wie Dringlichkeit, Führung, Kommunikation, Motivation und kulturelle Verankerung einbezieht.
2
Das 8-Stufen-Modell bietet Unternehmen einen klaren Rahmen, um Veränderung nicht nur zu planen, sondern auch erfolgreich mit Menschen umzusetzen.
3
Zudem bietet es eine ideale Menge an Schritten für die Umsetzung, es ist nicht zu “high-level” und auch nicht zu detailliert.
61
Folie 62
Kotter’s 8-Stufen Modell
Dringlichkeit erzeugen
Führungsteam aufbauen
Vision & Strategie entwickeln
Vision & Ziele kommunizieren
Hindernisse beseitigen
Kurzfristige Erfolge sicherstellen
Erfolge ausbauen
Veränderungen in der Kultur verankern
Veränderungen umsetzen und aufrecht erhalten
Klima für Veränderung schaffen
Organisation einbinden und aktivieren
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
62
Sprechernotiz
Dringlichkeit erzeugen Ein Führungsteam aufbauen Ziel: Ein starkes, engagiertes Führungsteam zusammenstellen, das den Wandel unterstützt. Aktion: Führungskräfte identifizieren und motivieren. Die zweite Stufe eines Veränderungsprozesses beinhaltet die Zusammenstellung eines Teams, das den gesamten Veränderungsprozess führt. Dieses Führungsteam sollte repräsentativ für die Organisation sein sowie über genügend Expertise, Reputation und Führungskompetenzen verfügen. Wichtig findet Kotter zudem, dass in dem Führungsteam Vertrauen aufgebaut und gemeinsame Ziele entwickelt werden. PROZESSORGANISATION (MEINUNGSFÜHRER NICHT VERGESSEN) Eine Vision entwickeln Die Vision kommunizieren Ziel: Die Vision und Strategie an die gesamte Organisation vermitteln. Aktion: Verschiedene Kommunikationskanäle nutzen, um die Botschaft zu verbreiten. / SO SIMPEL WIE MÖGLICH Hindernisse beseitigen HINDERNISSE BEI KI: ZUGANG TOOLS; VORBEHALTE FACHKOMPETENZ Ziel: Barrieren für den Wandel identifizieren und beseitigen. Aktion: Strukturen, Prozesse und Personen, die den Wandel behindern, anpassen. Kurzfristige Erfolge sicherstellen Ziel: Schnell sichtbare Erfolge erzielen, um das Momentum zu halten. Aktion: Pilotprojekte oder Schnellgewinne identifizieren und umsetzen. Erfolge ausbauen Ziel: Die ersten Erfolge nutzen, um den Wandel zu vertiefen und zu erweitern. ERFOLGE KOMMUNIZIEREN Aktion: Weitere Projekte initiieren, Veränderungen festigen. Veränderungen in der Kultur verankern Ziel: Die neuen Verhaltensweisen und Prozesse in der Unternehmenskultur fest verankern. Aktion: Erfolge feiern, kontinuierlich kommunizieren und Führungskräfte als Vorbilder etablieren.
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1. Stufe
Dringlichkeit erzeugen
Führungsteam aufbauen
Vision & Strategie entwickeln
Vision & Ziele kommunizieren
Hindernisse beseitigen
Kurzfristige Erfolge sicherstellen
Erfolge ausbauen
Veränderungen in der Kultur verankern
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Veränderungen umsetzen und aufrecht erhalten
Klima für Veränderung schaffen
Organisation einbinden und aktivieren
63
Sprechernotiz
Dringlichkeit erzeugen Ein Führungsteam aufbauen Ziel: Ein starkes, engagiertes Führungsteam zusammenstellen, das den Wandel unterstützt. Aktion: Führungskräfte identifizieren und motivieren. Die zweite Stufe eines Veränderungsprozesses beinhaltet die Zusammenstellung eines Teams, das den gesamten Veränderungsprozess führt. Dieses Führungsteam sollte repräsentativ für die Organisation sein sowie über genügend Expertise, Reputation und Führungskompetenzen verfügen. Wichtig findet Kotter zudem, dass in dem Führungsteam Vertrauen aufgebaut und gemeinsame Ziele entwickelt werden. PROZESSORGANISATION (MEINUNGSFÜHRER NICHT VERGESSEN) Eine Vision entwickeln Die Vision kommunizieren Ziel: Die Vision und Strategie an die gesamte Organisation vermitteln. Aktion: Verschiedene Kommunikationskanäle nutzen, um die Botschaft zu verbreiten. / SO SIMPEL WIE MÖGLICH Hindernisse beseitigen HINDERNISSE BEI KI: ZUGANG TOOLS; VORBEHALTE FACHKOMPETENZ Ziel: Barrieren für den Wandel identifizieren und beseitigen. Aktion: Strukturen, Prozesse und Personen, die den Wandel behindern, anpassen. Kurzfristige Erfolge sicherstellen Ziel: Schnell sichtbare Erfolge erzielen, um das Momentum zu halten. Aktion: Pilotprojekte oder Schnellgewinne identifizieren und umsetzen. Erfolge ausbauen Ziel: Die ersten Erfolge nutzen, um den Wandel zu vertiefen und zu erweitern. ERFOLGE KOMMUNIZIEREN Aktion: Weitere Projekte initiieren, Veränderungen festigen. Veränderungen in der Kultur verankern Ziel: Die neuen Verhaltensweisen und Prozesse in der Unternehmenskultur fest verankern. Aktion: Erfolge feiern, kontinuierlich kommunizieren und Führungskräfte als Vorbilder etablieren.
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Wie erzeugt ihr Dringlichkeit für KI Themen?
Menschen verändern sich eher, wenn sie verstehen, warum Veränderung notwendig ist.
Menschliches Verhalten
Ohne spürbaren Handlungsdruck bleiben viele in gewohnten Routinen. Angst, Bequemlichkeit oder Unsicherheit bremsen Veränderung.
Unternehmenskontext
Unternehmen müssen klar zeigen, warum Veränderung nötig ist: Marktveränderungen, Wettbewerbsdruck, neue Technologien, KI, Kosten, Kundenanforderungen.
64
Folie 65
1. Stufe: Dringlichkeit erzeugen
Ziel: Die Organisation muss verstehen, warum Veränderung notwendig ist.
Bei KI:
Wettbewerber nutzen bereits KI.
Kunden erwarten schnellere Services.
Prozesse sind zu langsam oder teuer.
Daten werden nicht ausreichend genutzt.
Fachkräftemangel erfordert Automatisierung.
Mitarbeitende verwenden KI vielleicht bereits unkoordiniert.
Typische Fehler:
Veränderung wird nur als Managementwunsch kommuniziert.
Es gibt keinen nachvollziehbaren Handlungsdruck.
Die Risiken des Nicht-Handelns werden nicht sichtbar gemacht.
65
Folie 66
Aufgabe
15 Min
Nehmt euch 15 Minuten Zeit darüber nachzudenken, welche praktischen Beispiele aus dem Berufsalltag ihr zum Thema 'erzeugen von Dringlichkeit' kennt.
Danach besprechen wir diese in der großen Runde.
66
Folie 67
2. Stufe
Dringlichkeit erzeugen
Führungsteam aufbauen
Vision & Strategie entwickeln
Vision & Ziele kommunizieren
Hindernisse beseitigen
Kurzfristige Erfolge sicherstellen
Erfolge ausbauen
Veränderungen in der Kultur verankern
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Veränderungen umsetzen und aufrecht erhalten
Klima für Veränderung schaffen
Organisation einbinden und aktivieren
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Sprechernotiz
Dringlichkeit erzeugen Ein Führungsteam aufbauen Ziel: Ein starkes, engagiertes Führungsteam zusammenstellen, das den Wandel unterstützt. Aktion: Führungskräfte identifizieren und motivieren. Die zweite Stufe eines Veränderungsprozesses beinhaltet die Zusammenstellung eines Teams, das den gesamten Veränderungsprozess führt. Dieses Führungsteam sollte repräsentativ für die Organisation sein sowie über genügend Expertise, Reputation und Führungskompetenzen verfügen. Wichtig findet Kotter zudem, dass in dem Führungsteam Vertrauen aufgebaut und gemeinsame Ziele entwickelt werden. PROZESSORGANISATION (MEINUNGSFÜHRER NICHT VERGESSEN) Eine Vision entwickeln Die Vision kommunizieren Ziel: Die Vision und Strategie an die gesamte Organisation vermitteln. Aktion: Verschiedene Kommunikationskanäle nutzen, um die Botschaft zu verbreiten. / SO SIMPEL WIE MÖGLICH Hindernisse beseitigen HINDERNISSE BEI KI: ZUGANG TOOLS; VORBEHALTE FACHKOMPETENZ Ziel: Barrieren für den Wandel identifizieren und beseitigen. Aktion: Strukturen, Prozesse und Personen, die den Wandel behindern, anpassen. Kurzfristige Erfolge sicherstellen Ziel: Schnell sichtbare Erfolge erzielen, um das Momentum zu halten. Aktion: Pilotprojekte oder Schnellgewinne identifizieren und umsetzen. Erfolge ausbauen Ziel: Die ersten Erfolge nutzen, um den Wandel zu vertiefen und zu erweitern. ERFOLGE KOMMUNIZIEREN Aktion: Weitere Projekte initiieren, Veränderungen festigen. Veränderungen in der Kultur verankern Ziel: Die neuen Verhaltensweisen und Prozesse in der Unternehmenskultur fest verankern. Aktion: Erfolge feiern, kontinuierlich kommunizieren und Führungskräfte als Vorbilder etablieren.
Folie 68
2. Stufe: Führungsteam aufbauen
Ziel: Eine starke Gruppe aus Führungskräften, Fachbereichen, IT, HR, Datenschutz, Betriebsrat und Change-Verantwortlichen treibt den Wandel gemeinsam.
Bei KI besonders wichtig:
IT allein reicht nicht.
HR muss Kompetenzentwicklung begleiten.
Datenschutz und Compliance müssen früh eingebunden werden.
Fachbereiche müssen konkrete Anwendungsfälle liefern.
Führungskräfte müssen Orientierung geben.
Beispiel:
Eine KI-Taskforce besteht aus Vertreterinnen und Vertretern aus Geschäftsführung, IT, HR, Legal, Datenschutz, Kommunikation und operativen Fachbereichen.
68
Folie 69
Verschiede Typen von Menschen…
Diffusion of Innovation (Everett Rogers 1962)
69
Folie 70
2. Führungsteam
70
Sprechernotiz
1. Change Agent: Rolle: Treiber des Wandels, verantwortlich für die Planung und Durchführung des Change-Prozesses. Aufgaben: Analyse der aktuellen Situation und Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten. Entwicklung und Implementierung von Change-Strategien. Kommunikation und Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter. Monitoring des Fortschritts und Anpassung der Maßnahmen bei Bedarf. 2. Sponsor: Rolle: Schirmherr des Veränderungsprozesses, meist ein hochrangiger Manager oder Führungskraft. Aufgaben: Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für den Change-Prozess. Sicherstellung der Sichtbarkeit und Priorisierung des Wandels im Unternehmen. Überwindung von Hindernissen und Widerständen auf Führungsebene. Förderung der Veränderungsbereitschaft und Sicherstellung der langfristigen Umsetzung. 3. Führungskräfte (Manager): Rolle: Vermittler zwischen Change Agent und den Mitarbeitern, die den Wandel umsetzen. Aufgaben: Unterstützung der Change-Initiativen durch Vorbildfunktion und aktives Mitwirken. Kommunikation der Vision und der Notwendigkeit des Wandels an ihre Teams. Identifizierung und Ansprache von Bedenken und Widerständen innerhalb ihrer Teams. Förderung der Motivation und des Engagements der Mitarbeiter während des Wandels. 4. Mitarbeiter: Rolle: Umsetzer der Veränderung, diejenigen, die die neuen Prozesse und Systeme anwenden. Aufgaben: Aktive Teilnahme an Schulungen und Informationsveranstaltungen. Umsetzung der neuen Prozesse und Anpassung an die veränderten Bedingungen. Feedback geben und Vorschläge zur Verbesserung des Change-Prozesses machen.
Folie 71
Enabler
Navigator
Driver
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Navigator
Navigator: Richtung geben & Strategie gestalten Definiert Ziele, Sinn und Prioritäten für KI im eigenen Verantwortungsbereich. Übersetzt Unternehmensstrategie in konkrete Leitplanken und Fokusfelder. Kommuniziert realistisch und klar: Warum KI, wofür, was nicht. Erkennt Chancen und Risiken früh, balanciert Effizienz Verantwortung. „Ich gebe Orientierung und zeige, warum KI für uns relevant ist.“
72
Folie 73
Driver
Driver – Umsetzung sichern & Verantwortung leben Stellt Verbindlichkeit, Tempo und Qualität in der Umsetzung sicher. Definiert klare Ziele, Zuständigkeiten und Erfolgskriterien. Prüft regelmäßig Fortschritt und lernt aus Ergebnissen. Hält Balance zwischen Konsequenz und Unterstützung. „Ich sorge dafür, dass aus Ideen Wirkung entsteht.“
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Folie 74
Enabler
Enabler – Menschen befähigen & Lernkultur fördern Schafft Sicherheit und Raum zum Ausprobieren. Fördert Neugier, Austausch und gemeinsames Lernen. Macht Quick Wins sichtbar und stärkt Vertrauen in Veränderung. Übersetzt Strategie in Lernprozesse und Alltagserfahrungen. „Ich ermögliche, dass mein Team KI versteht, nutzt und voneinander lernt.
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Folie 75
Einstellung / Ausbildung von KI Schlüsselrollen
Viele Namen für ähnliches Konzept: "AI Champions" "AI Ambassadors" "AI Power User" "KI Lotsen" ... Bei AITI "KI Botschafter" -> Ansprechpersonen für Abteilungsbereich / Kollegen für KI Fragen
Chancen
Ihr könnt sehr viele Fragen beantworten und könnt diese Rolle mittlerweile gut annehmen.
Risiko
Unternehmen / Mitarbeiter / Kollegen könnten geneigt sein euch jegliche Verantwortung zuzuschieben.
Nicht vergessen
Change ist ein Prozess – keine Ein-Frau (Mann ;) ) Show! Nie: Person X macht KI schon bei uns!
75
Folie 76
Wer gehört eurer Meinung nach ins „KI Team“?
76
Folie 77
3. Stufe
Dringlichkeit erzeugen
Führungsteam aufbauen
Vision & Strategie entwickeln
Vision & Ziele kommunizieren
Hindernisse beseitigen
Kurzfristige Erfolge sicherstellen
Erfolge ausbauen
Veränderungen in der Kultur verankern
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Veränderungen umsetzen und aufrecht erhalten
Klima für Veränderung schaffen
Organisation einbinden und aktivieren
77
Sprechernotiz
Dringlichkeit erzeugen Ein Führungsteam aufbauen Ziel: Ein starkes, engagiertes Führungsteam zusammenstellen, das den Wandel unterstützt. Aktion: Führungskräfte identifizieren und motivieren. Die zweite Stufe eines Veränderungsprozesses beinhaltet die Zusammenstellung eines Teams, das den gesamten Veränderungsprozess führt. Dieses Führungsteam sollte repräsentativ für die Organisation sein sowie über genügend Expertise, Reputation und Führungskompetenzen verfügen. Wichtig findet Kotter zudem, dass in dem Führungsteam Vertrauen aufgebaut und gemeinsame Ziele entwickelt werden. PROZESSORGANISATION (MEINUNGSFÜHRER NICHT VERGESSEN) Eine Vision entwickeln Die Vision kommunizieren Ziel: Die Vision und Strategie an die gesamte Organisation vermitteln. Aktion: Verschiedene Kommunikationskanäle nutzen, um die Botschaft zu verbreiten. / SO SIMPEL WIE MÖGLICH Hindernisse beseitigen HINDERNISSE BEI KI: ZUGANG TOOLS; VORBEHALTE FACHKOMPETENZ Ziel: Barrieren für den Wandel identifizieren und beseitigen. Aktion: Strukturen, Prozesse und Personen, die den Wandel behindern, anpassen. Kurzfristige Erfolge sicherstellen Ziel: Schnell sichtbare Erfolge erzielen, um das Momentum zu halten. Aktion: Pilotprojekte oder Schnellgewinne identifizieren und umsetzen. Erfolge ausbauen Ziel: Die ersten Erfolge nutzen, um den Wandel zu vertiefen und zu erweitern. ERFOLGE KOMMUNIZIEREN Aktion: Weitere Projekte initiieren, Veränderungen festigen. Veränderungen in der Kultur verankern Ziel: Die neuen Verhaltensweisen und Prozesse in der Unternehmenskultur fest verankern. Aktion: Erfolge feiern, kontinuierlich kommunizieren und Führungskräfte als Vorbilder etablieren.
Folie 78
Wiederholung: Die KI Strategie im Unternehmenskontext
Unternehmens-strategie
KI Strategie
Unternehmens-zweck/-ziele
Wie kann KI unterstützen, um die Ziele zu erreichen?
KI Vision
Klar definierte Aktivitäten mit messbaren Zielen
KI Use Cases
Faktoren, die zur Umsetzung und Skalierung von Use Cases benötigt werden
Unterstützende Faktoren
78
Folie 79
3. Stufe: Vision entwickeln
Ziel: Eine klare Richtung geben.
Eine gute KI-Vision könnte lauten:
“
Wir nutzen KI, um unsere Mitarbeitenden von Routinetätigkeiten zu entlasten, Entscheidungen datenbasierter zu treffen und unseren Kundenservice schneller und persönlicher zu gestalten, verantwortungsvoll, transparent und menschzentriert.
Bestandteile einer guten KI-Change-Vision:
?
Warum machen wir das?
?
Was soll besser werden?
?
Welche Rolle haben Mitarbeitende?
?
Welche Grenzen gibt es?
?
Welche Werte leiten uns?
?
Wie sieht Erfolg aus?
79
Folie 80
4. Stufe
Dringlichkeit erzeugen
Führungsteam aufbauen
Vision & Strategie entwickeln
Vision & Ziele kommunizieren
Hindernisse beseitigen
Kurzfristige Erfolge sicherstellen
Erfolge ausbauen
Veränderungen in der Kultur verankern
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Veränderungen umsetzen und aufrecht erhalten
Klima für Veränderung schaffen
Organisation einbinden und aktivieren
80
Sprechernotiz
Dringlichkeit erzeugen Ein Führungsteam aufbauen Ziel: Ein starkes, engagiertes Führungsteam zusammenstellen, das den Wandel unterstützt. Aktion: Führungskräfte identifizieren und motivieren. Die zweite Stufe eines Veränderungsprozesses beinhaltet die Zusammenstellung eines Teams, das den gesamten Veränderungsprozess führt. Dieses Führungsteam sollte repräsentativ für die Organisation sein sowie über genügend Expertise, Reputation und Führungskompetenzen verfügen. Wichtig findet Kotter zudem, dass in dem Führungsteam Vertrauen aufgebaut und gemeinsame Ziele entwickelt werden. PROZESSORGANISATION (MEINUNGSFÜHRER NICHT VERGESSEN) Eine Vision entwickeln Die Vision kommunizieren Ziel: Die Vision und Strategie an die gesamte Organisation vermitteln. Aktion: Verschiedene Kommunikationskanäle nutzen, um die Botschaft zu verbreiten. / SO SIMPEL WIE MÖGLICH Hindernisse beseitigen HINDERNISSE BEI KI: ZUGANG TOOLS; VORBEHALTE FACHKOMPETENZ Ziel: Barrieren für den Wandel identifizieren und beseitigen. Aktion: Strukturen, Prozesse und Personen, die den Wandel behindern, anpassen. Kurzfristige Erfolge sicherstellen Ziel: Schnell sichtbare Erfolge erzielen, um das Momentum zu halten. Aktion: Pilotprojekte oder Schnellgewinne identifizieren und umsetzen. Erfolge ausbauen Ziel: Die ersten Erfolge nutzen, um den Wandel zu vertiefen und zu erweitern. ERFOLGE KOMMUNIZIEREN Aktion: Weitere Projekte initiieren, Veränderungen festigen. Veränderungen in der Kultur verankern Ziel: Die neuen Verhaltensweisen und Prozesse in der Unternehmenskultur fest verankern. Aktion: Erfolge feiern, kontinuierlich kommunizieren und Führungskräfte als Vorbilder etablieren.
Folie 81
4. Stufe: Vision kommunizieren
Ziel: Die Vision muss verständlich, wiederholt und glaubwürdig kommuniziert werden.
Geeignete Kommunikationsformate:
Townhall Meetings
MS Teams Live Sessions
FAQ-Seiten
kurze Videos
Führungskräfte-Briefings
Use-Case-Demos
Erfahrungsberichte
offene Fragerunden
Intranet-Beiträge
Wichtig:
Kommunikation ist nicht einmalige Information, sondern ein dauerhafter Dialog.
Bei KI sollten Kommunikation und Aufklärung besonders ernst genommen werden, weil Unsicherheit und Gerüchte schnell entstehen.
81
Folie 82
4. Stufe
JFK's moonshot speech is still one of the most inspiring speeches ever delivered by a president
82
🎬 Eingebettetes Medium im Deck: Onlinemedien 3 (nicht extrahiert)
Folie 83
Vision & Ziele kommunizieren
Menschen brauchen ein klares Zielbild.
Menschliches Verhalten
Unklare Veränderungen erzeugen Angst und Gerüchte. Eine verständliche Vision gibt Orientierung und Sinn.
Unternehmenskontext
Die Vision beantwortet: Wohin entwickelt sich das Unternehmen? Welche Rolle spielen Mitarbeitende, Prozesse, KI und neue Arbeitsweisen?
83
Folie 84
4. Kommunikation
GRUNDSÄTZE OFFEN UND KLAR GUT VORBEREITET EINFACH IMMER WIEDER DAS GLEICHE – VON VERSCHIEDENE PERSONEN UND ÜBER VERSCHIEDENE KANÄLE
Kommunikation im Change Management
Vorbildfunktion Management
Betriebsrat einbinden
Event zum Start
Das Schwarze Brett
Workshops & Schulungen
Newsletter
Mitarbeiter-zeitung
Präsentation-unterlagen
Betriebs- und Mitarbeiter-versammlungen nutzen
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Folie 85
Praxisaufgabe: MS Copilot Einführung im Unternehmen
KI Wissen weitergeben? Was ist Change Management? Was sind Kotters 8 Schritte? Praxisaufgabe: MS Copilot Einführung
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Folie 86
Das Unternehmen & die Ausgangslage
MERAVON GmbH
Branche: Maschinenbau Mitarbeitende: 3.000 Standorte: München · Wien · Warschau
Die Situation
MS Copilot wird am 01. Oktober 2026 für alle Mitarbeitenden freigeschaltet. ✔ Lizenzen bezahlt ✔ Betriebsrat hat zugestimmt ✔ Datenschutz & Compliance offiziell geklärt ⚠ Mitarbeitende könnten Rückfragen haben
86
Folie 87
Eure Aufgabe
Welche Formate würdet ihr einsetzen, um die Nutzung von MS Copilot nachhaltig anzutreiben?
Zur Inspiration – mögliche Formate:
KI News
Monatlich für Führungskräfte
KI-Café
Regelmäßig offener Austausch
Mitarbeiter stellen vor:
Wöchentlich Erfolge vorstellen
Eigene Ideen
Online-Schulung Buddy-System, u.v.m.
87
Folie 88
Arbeitsauftrag & Ergebnis
1
Wer ist die Zielgruppe?
2
3
Wann / wie oft?
4
Welches Ziel wird damit erreicht?
Euer Auftrag:
1 Präsentation | 7 Minuten | max. 3 inhaltliche Slides
Zeit & Gruppen
60 Min. Gruppenarbeit 5 Gruppen à 3 Personen | KI-Nutzung erlaubt – achtet auf eure Tokens!
Was ist das Format?
88
Folie 89
Tag 15 – Abschluss Change Management
Das nehmen wir mit
Wir verstehen, dass KI deutlich mehr ist als eine reine Technologieeinführung Wir haben die ersten Methoden des Change Managements erlernt Wir haben die ersten Konzepte für Change in Unternehmen selbst entwickelt und präsentiert
KI-Transformation ist keine reine Technologieeinführung. Sie ist ein kultureller, organisatorischer und menschlicher Veränderungsprozess.
110
Folie 90
Deine Abschlusspräsentation Modul 1
Damit Feedback wirklich hilft – und nicht verletzt
1
Erst was überzeugt hat
Konkret, nicht allgemein. Was ist hängengeblieben?
2
Dann was stärker werden könnte
Konstruktiv, nicht kritisch. Mit konkreter Idee.
Kein Kommentar zur Technik
Nur zu Überzeugungskraft, Klarheit und Wirkung.
89
Folie 91
Vorstellung: Abschlusspräsentation
Was wir von Euch am Ende von Modul 1 erwarten und wie ihr euch vorbereitet.
90
Folie 92
Eure Selbst-Präsentation
Es geht nicht darum, den Kurs zusammenzufassen. Es geht darum zu zeigen, was ihr gelernt habt - und wohin ihr wollt.
WER?
Eure Positionierung – Hintergrund, Rolle, Branche
WAS?
Eure KI-Kernkompetenzen – belegt durch konkrete Beispiele
WOHIN?
Euer nächster Schritt – beruflich und mit KI
91
Folie 93
Was in eure Präsentation gehört
1
Wer bin ich?
Was bedeutet KI für meinen beruflichen Kontext? Was bedeutet KI für meine berufliche Neuorientierung? Was sind meine Ziele?
2
Top 3 Quick Wins
Mit Prompts – konkrete Beispiele aus eurer Prompt-Bibliothek
3
2 Key Takeaways
Was nehmt ihr aus den 4 Wochen mit, das euch wirklich verändert hat?
4
Ein ausgearbeiteter Opportunity Canvas oder Use Case Canvas für einen eurer Use Cases – euer Beleg für strategisches Denken
Eure Quelle: KI-Kompetenzprofil, Prompt-Bibliothek, Toolkompass und Opportunity Canvas oder Use Case Canvas
92
1 Canvas
Folie 94
Format & Zeitrahmen
15
Minuten
Eure Präsentation
10
Minuten
Feedback aus der Gruppe
1
Person
Im Peer-Format vor allen
Reihenfolge: Es wird ausgelost. Pausen: Kurze Pause nach 2 Präsentationen.
93
Folie 95
Was eine starke Präsentation ausmacht
✓ SO ÜBERZEUGT IHR
Wert kommunizieren – nicht Technik erklären Konkrete Beispiele zeigen statt Begriffe aufzählen Einen starken Prompt als Beleg vorführen Die ersten 2 Minuten als klaren Pitch nutzen Selbstbewusst auftreten – ihr habt 4 Wochen investiert
✗ WAS IHR VERMEIDET
Jeden gelernten Begriff erklären wollen Den Kurs zusammenfassen – das interessiert niemanden Zu bescheiden sein („Ich habe nur…“) In technische Details verlieren Folien vollpacken statt klar fokussieren
94
Folie 96
Unsere Feedback-Regeln
Damit Feedback wirklich hilft – und nicht verletzt
1
Erst was überzeugt hat
Konkret, nicht allgemein. Was ist hängengeblieben?
2
Dann was stärker werden könnte
Konstruktiv, nicht kritisch. Mit konkreter Idee.
3
Kein Kommentar zur Technik
Nur zu Überzeugungskraft, Klarheit und Wirkung.
95
Folie 97
So bereitet ihr euch konkret vor
Tag 18
Präsentation bauen
Quick Wins, Prompts, Opportunity oder Use Case Canvas und Key Takeaways aus den 4 Wochen sammeln, Vorlage befüllen oder eigenes Format wählen.
Tag 19 + 20
Präsentieren & Feedback
15 Minuten Bühne, 10 Minuten Feedback von der Gruppe und den Dozenten.
Es gibt eine freiwillige AITI-Vorlage die Ihr nutzen könnt, wen Ihr wollt. Eigene Formate sind ausdrücklich willkommen.
96
Folie 98
Das ist kein Test.
Es gibt keine formale Abschlussprüfung. Alle Teilnehmenden erhalten ihr AZAV-Zertifikat.
Die Präsentation ist ein Spiegel - kein Test. Was habe ich gelernt, wer bin ich jetzt, was kann ich zeigen?
Erinnert euch an den Moosrasen-Pitch von Tag 3
Damals 2 Minuten - mit fast keinem KI-Wissen. Jetzt 15 Minuten - mit allem was ihr seitdem aufgebaut habt: KI-Kompetenzprofil, Prompt-Bibliothek, Toolkompass, Use Cases.
97
Folie 99
Jetzt: Vorlage holen oder eigenes Format wählen
15 Minuten, die zeigen, was ihr gelernt habt.
Jede:r von euch hat eine einzigartige Kombination aus Erfahrung und neuen Fähigkeiten - das ist euer Wettbewerbsvorteil.
Material
KI-Kompetenzprofil, Prompt-Bibliothek, Use Case Canvas
Format
10 Min. Präsentation + 10 Min. Feedback im Peer-Format
Vorbereitung
Tag 18 sortieren & bauen, Tag 19 + 20 präsentieren
98
Folie 100
Abschlusspräsentation · Modul 1 · AZAV KI-Manager:in
[ Dein Name ]
[ Eine kurze Selbst-Positionierung in einem Satz – z.B. „Marketing-Allrounderin mit KI-Kompetenz für mittelständische B2B-Unternehmen.“ ]
15 Minuten Präsentation + 10 Minuten Feedback
99
Sprechernotiz
Cover-Slide: Eigenen Namen einsetzen und in einem Satz die persönliche Positionierung. Ziel: In den ersten 30 Sekunden ist klar, wer du bist und wofür du stehst.
Folie 101
Wer bin ich?
Mein Hintergrund · Was KI für meine Neuorientierung bedeutet
MEIN BISHERIGER WEG
[ Branche, bisherige Rollen, Kernkompetenzen aus deinem Berufsleben. Was hast du mitgebracht, was nicht jede:r hat? ]
WAS KI FÜR MICH BEDEUTET
[ Warum hast du dich für diesen Kurs entschieden? Was soll sich beruflich verändern? Welche Tür will KI dir öffnen? ]
100
Sprechernotiz
Tipp: Verbindung zum Standpunkt-Arbeitsblatt von Tag 1–2 herstellen. Was hat sich seitdem entwickelt? Authentizität schlägt Aufzählung – ein konkretes Beispiel überzeugt mehr als drei abstrakte Begriffe.
Folie 102
Meine Ziele
Wohin will ich – beruflich und mit KI?
KURZFRISTIG
Nächste 3 Monate
[ Konkreter erster Schritt – Bewerbung, Pilot-Projekt, internes Pitch? ]
MITTELFRISTIG
Nächste 12 Monate
[ Welche Rolle, welche Branche, welche Verantwortung willst du erreichen? ]
LANGFRISTIG
3+ Jahre
[ Wo siehst du dich – und was würdest du dann besser können als heute? ]
101
Sprechernotiz
Tipp: Konkret und ehrlich werden. Skeptische Personaler lieben klare nächste Schritte mehr als große Visionen ohne Fundament.
Folie 103
Meine Top 3 Quick Wins
Drei konkrete Aufgaben, die ich jetzt mit KI deutlich besser löse
1
[ Quick Win 1 ]
[ Was war die wiederkehrende Aufgabe? Wie viel Zeit kostet sie ohne KI? ]
2
[ Quick Win 2 ]
[ Welches Tool nutzt du dafür? Welche Qualität erreichst du heute? ]
3
[ Quick Win 3 ]
[ Was ist der konkrete Mehrwert für dein Team oder deine Kund:innen? ]
102
Sprechernotiz
Tipp: Wähle Quick Wins, die konkret und greifbar sind – nicht 'KI für Marketing', sondern 'Wöchentlicher Reporting-Bericht aus Rohdaten in 5 statt 60 Minuten'. Auf den nächsten 3 Slides folgt für jeden Quick Win der Beleg mit Prompt.
Folie 104
Quick Win 1 – Mein Prompt
[ Aufgabe in einem Satz – z.B. „Aus Excel-Rohdaten einen kundenfreundlichen Report erstellen.“ ]
VORHER
[ Wie löst du diese Aufgabe heute ohne KI? Was kostet es an Zeit? ]
NACHHER (mit KI)
[ Was ist jetzt anders? Zeit, Qualität, Wiederholbarkeit. Welches Tool nutzt du? ]
MEIN PROMPT
[ Hier kommt dein konkreter Prompt rein – Rolle, Aufgabe, Kontext, gewünschtes Format. Genau so wie er funktioniert. ] oder Screenshot des Word-Dokumentes.
103
Sprechernotiz
Quick Win 1: Zeige den Prompt live oder als sauberes Code-Snippet. Hauptbotschaft: Wert (Zeit/Qualität) – nicht Technik. Wenn jemand fragt 'wie geht das technisch?', kannst du in 30 Sekunden erklären, was die wichtigsten Bausteine sind. Wenn nicht, hältst du dich an Wert + Beispiel.
Folie 105
Quick Win 2 – Mein Prompt
[ Aufgabe in einem Satz – z.B. „Aus Excel-Rohdaten einen kundenfreundlichen Report erstellen.“ ]
VORHER
[ Wie löst du diese Aufgabe heute ohne KI? Was kostet es an Zeit? ]
NACHHER (mit KI)
[ Was ist jetzt anders? Zeit, Qualität, Wiederholbarkeit. Welches Tool nutzt du? ]
MEIN PROMPT
[ Hier kommt dein konkreter Prompt rein – Rolle, Aufgabe, Kontext, gewünschtes Format. Genau so wie er funktioniert. ] Oder Screenshot des Word-Dokumentes.
104
Sprechernotiz
Quick Win 2: Zeige den Prompt live oder als sauberes Code-Snippet. Hauptbotschaft: Wert (Zeit/Qualität) – nicht Technik. Wenn jemand fragt 'wie geht das technisch?', kannst du in 30 Sekunden erklären, was die wichtigsten Bausteine sind. Wenn nicht, hältst du dich an Wert + Beispiel.
Folie 106
Quick Win 3 – Mein Prompt
[ Aufgabe in einem Satz – z.B. „Aus Excel-Rohdaten einen kundenfreundlichen Report erstellen.“ ]
VORHER
[ Wie löst du diese Aufgabe heute ohne KI? Was kostet es an Zeit? ]
NACHHER (mit KI)
[ Was ist jetzt anders? Zeit, Qualität, Wiederholbarkeit. Welches Tool nutzt du? ]
MEIN PROMPT
[ Hier kommt dein konkreter Prompt rein – Rolle, Aufgabe, Kontext, gewünschtes Format. Genau so wie er funktioniert. ] oder Screenshot des Word-Dokumentes.
105
Sprechernotiz
Quick Win 3: Zeige den Prompt live oder als sauberes Code-Snippet. Hauptbotschaft: Wert (Zeit/Qualität) – nicht Technik. Wenn jemand fragt 'wie geht das technisch?', kannst du in 30 Sekunden erklären, was die wichtigsten Bausteine sind. Wenn nicht, hältst du dich an Wert + Beispiel.
Folie 107
Meine 2 Key Takeaways
Was ich aus 4 Wochen mitnehme – und nie wieder vergessen werde
1
[ Erstes Takeaway in einem Satz ]
[ Warum ist das für dich relevant geworden? Was hat sich konkret verändert in deinem Denken oder Arbeiten? ]
2
[ Zweites Takeaway in einem Satz ]
[ Was wirst du anders machen? Was würdest du jemand anderem davon weitergeben? ]
106
Sprechernotiz
Tipp: Takeaways sind keine Kursnotizen – das sind die Erkenntnisse, die deine Haltung verändert haben. Nicht 'Ich habe Chain-of-Thought gelernt', sondern 'Ich denke jetzt in Prozessen statt in Aufgaben'.
Folie 108
Alternative 1: Mein Opportunity Case Canvas
[ Use-Case-Titel – z.B. „KI-gestütztes Reporting-Dashboard für Vertrieb“ ]
107
Sprechernotiz
Tipp: Du musst nicht alle 4 Quadranten gleich tief füllen. Ein starker Use Case mit klarem ROI überzeugt mehr als vier halbgare Quadranten. Wenn der Use Case komplex ist, plane 2 Slides ein – einen Überblick und einen Deep-Dive zur Umsetzung.
Folie 109
Alternative 2: Mein Use Case Canvas
[ Use-Case-Titel – z.B. „KI-gestütztes Reporting-Dashboard für Vertrieb“ ]
107
🖼 Bild Grafik 17 liegt im Deck als WMF vor, ein Format, das Browser nicht anzeigen. Es ist hier nur vermerkt, nicht abgelegt.
Sprechernotiz
Tipp: Du musst nicht alle 4 Quadranten gleich tief füllen. Ein starker Use Case mit klarem ROI überzeugt mehr als vier halbgare Quadranten. Wenn der Use Case komplex ist, plane 2 Slides ein – einen Überblick und einen Deep-Dive zur Umsetzung.
Folie 110
Mein nächster Schritt
Was ich konkret als Nächstes tue – und was ich suche
[ Mein nächster konkreter Schritt in einem Satz ]
[ Beruflich · mit KI · konkret und realistisch ]
WAS ICH SUCHE
[ Eine konkrete Bitte an die Gruppe – Kontakt, Feedback, Hinweis auf Stelle/Projekt, gemeinsame Arbeit. Wer dir jetzt helfen kann, hilft dir nur, wenn er weiß wobei. ]
108
Sprechernotiz
Tipp: Schließe mit einer klaren Frage oder Bitte – das öffnet das Feedback und sorgt dafür, dass die Gruppe konkret helfen kann. Nicht 'Danke fürs Zuhören' – sondern 'Wer von euch kennt jemanden in...?'
Folie 111
Danke fürs Zuhören.
Jetzt: Eure Fragen. Euer Feedback.
[ Dein Name ] · [ Kontakt: E-Mail · LinkedIn · Webseite ]
109
Sprechernotiz
Closing-Slide stehen lassen während Feedback läuft. Tipp: Du kannst hier auch dein KI-Kompetenzprofil als QR-Code oder Link anbieten – wer es sehen will, kann es direkt scannen.
Folie 112
Ausblick - Tag 16
Was sind die nächsten 4 Schritte im Kotter-Modell?
111
Piano
Folie 113
Vielen Dank! Tag 15 geschafft!
AI Transformation Institute
04. September 2026
Daniela Heck | Thorsten Gluitz