Tag 16 von 60 · Modul 1, Woche 4
Individuelle Kompetenz reicht nicht. Wenn sich die Werkzeuge verändern, muss sich auch die Organisation verändern.
Teilnehmende nutzen KI wirksam, sicher und eigenverantwortlich für die eigene Arbeit und entwickeln einen reflektierten persönlichen Standpunkt dazu.
Plenum
Fallstudie: MERAVON GmbH
Gruppenarbeit, 3er-Gruppen, neu zusammengestellt · 45 Min. · Gruppengröße 3
Plenum
Einzelarbeit mit anschließender Sammlung im Plenum · NotebookLM
Material: Podcast: Stärken und Schwächen von Kotters 8-Stufen-Modell
Plenum
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Von der Dozentin mit NotebookLM erzeugter Podcast. Die Teilnehmenden hören ihn und notieren dabei die dargelegten Stärken, Schwächen und die Gründe, warum Kotter sein Modell weiterentwickelt hat.
Referenziert, aber nicht geliefert. Material fehlt noch.
Die Tagesplan-Tabelle (Folie 7) führt Block 2 und Block 3 unter praktisch derselben Überschrift („Kotter Modell: Stufen 5-8“ bzw. „Kotters Stufen 5-8“). Zusätzlich überschneiden sich die Zeiten: Block 3 ist mit 12:30–14:30 angegeben, Block 4 beginnt laut Tabelle aber schon um 14:00. Die Stufen 5 bis 8 sind hier deshalb als ein Block mit beiden Zeitfenstern erfasst, ohne den Widerspruch aufzulösen.
Die Agenda-Folie (Folie 8) nennt vier Abschnitte: Wiederholung, Wie geht es weiter mit Kotters 8 Stufen, Kritische Reflektion (Stärken/Schwächen) und KI und Change Management. Der Abschnitt „Kritische Reflektion“ hat in der Tagesplan-Tabelle keine eigene Zeile und damit kein Zeitfenster — der Block steht hier deshalb ohne `zeit`.
Auf der Lernziele-Folie (Folie 6) stehen die Ziffern 1, 2, 3 und die drei Textblöcke in unterschiedlicher Reihenfolge; die Zuordnung ist auf der Folie nicht eindeutig. Hier in der inhaltlich naheliegenden Reihenfolge erfasst (erst Verankern der Stufen 1–4, dann Stufen 5–8, dann die Fallstudie).
Die Folie zum NotebookLM-Exkurs (Folie 36) enthält den Text „Link Podcast“, aber keine tatsächliche URL — der Podcast ist als Material referenziert, aber nicht geliefert.
Die ausführliche Sprechernotiz zu Kotters acht Stufen wiederholt sich wortgleich auf den Folien 10, 13, 15, 21, 25 und 29; die Boilerplate-Notiz zu strategischer Richtung und Empowerment steht wortgleich auf den Folien 2, 3 und 6 (dieselbe wie an Tag 15).
Die Folie „Think big, start small and iterate often!“ erscheint zweimal (Folie 28 und Folie 63), beide Male mit derselben Sprechernotiz.
Die RACI-Matrix (Folie 13) wird als Exkurs mit allen vier Rollen und zwei Arbeitsregeln erklärt („nur ein A pro Task“, „vergesst die I's nicht“). Sie ist hier im Fließtext beschrieben und nicht als eigene Methoden-Entität angelegt — genau wie ADKAR und Lewin an Tag 15, die ebenfalls als Exkurs auf ein bis zwei Folien vorkommen.
Querverweis: Die Wiederholung in Block 1 (Kotters Stufen 1–4, Übersichtsgrafik) deckt sich mit Tag 15; die Aufgabe „Meravon 2.0“ setzt die Copilot-Fallstudie von Tag 15 fort.
Checkpoint zu Tag 15: die Beziehung zwischen KI und Change Management, die Definition von Change Management und die ersten vier Stufen von Kotters Modell. Dazu die wiederkehrende KI-News-Runde.
Wiederholung der Übersichtsgrafik zu Kotters acht Stufen, danach die Fortsetzung des Falls aus Tag 15: Bei der MERAVON GmbH soll ein konkretes Format entwickelt werden, mit dem die Nutzung von MS Copilot weiter gestärkt und ausgebaut wird. Leitfragen: Wer ist die Zielgruppe, wie sieht das Format und seine Durchführung konkret aus, wie wird der Erfolg der Maßnahme sichergestellt, und welche Stufen von Kotters Modell adressiert das Format? Rahmen: wieder Dreiergruppen, aber neu zusammengestellt, 45 Minuten Bearbeitungszeit, anschließend Vorstellung im Plenum.
Als Exkurs die RACI-Matrix zur Klärung von Verantwortlichkeiten: R (Responsible, führt die Aufgabe aus), A (Accountable, trägt die Gesamtverantwortung und legt Rechenschaft ab), C (Consulted, wird vor oder während der Umsetzung um Input gebeten) und I (Informed, wird über Stand oder Ergebnis informiert). Zwei Arbeitsregeln laut Deck: „Nur ein A pro Task!” und „…vergesst die I’s nicht!”.
Stufe 5: Hindernisse beseitigen. Menschen müssen in die Lage versetzt werden, die Veränderung umzusetzen. Typische Hindernisse bei KI: fehlende Kompetenzen, unklare Regeln, schlechte Datenqualität, Angst vor Fehlern, fehlende Zeit zum Lernen, unklare Verantwortung, Misstrauen gegenüber KI-Ergebnissen, technische Hürden, fehlende Führungsvorbilder. Maßnahmen: Schulungen, Prompting-Trainings, KI-Guidelines, Datenschutzklärung, Pilotbereiche, Ansprechpersonen, Lerncommunities, Supportformate, klare Governance. Sechs Kommunikationshebel: früh in die Gestaltung einbeziehen („aus Betroffenen Beteiligte machen”), trainieren, Anreize setzen und Meilensteine feiern, proaktiv auf Widerstand zugehen, zuhören und Themen schnell angehen, durch Vorbild führen. Als Exkurs die Retrospektive als festes Feedback-Format, regelmäßig statt nur bei Problemen, mit strukturiertem Rahmen, Beteiligung aller, Fokus auf Verbesserung statt Schuld, direkter Ableitung von Maßnahmen und frühem Erkennen von Problemen.
Stufe 6: Erfolge sichtbar machen. Beispiele für schnelle KI-Erfolge: automatische Meeting-Zusammenfassungen, schnellere Berichtsentwürfe, intelligente Suche im Wissensmanagement, interner Chatbot, Unterstützung im Kundenservice, automatisierte Dokumentenklassifikation, Assistenz bei E-Mail- und Textentwürfen. Wichtig: Quick Wins müssen sichtbar, glaubwürdig und relevant sein und dürfen nicht künstlich inszeniert wirken.
Stufe 7: Erfolge ausbauen. Nach ersten Erfolgen darf die Veränderung nicht stehen bleiben. Leitfragen: Welche Pilotprojekte funktionieren, was kann skaliert werden, welche Prozesse müssen angepasst werden, welche Rollen verändern sich, welche Bereiche können zusätzlich profitieren, welche Governance braucht es? „Der erste Chatbot oder das erste KI-Tool ist nicht das Ende der Transformation. Es ist meist der Startpunkt für tiefere Veränderungen in Prozessen, Rollen und Entscheidungslogiken.”
Stufe 8: Veränderung verankern. KI wird verankert durch Standards, Rollenprofile, Kompetenzmodelle, Führungsinstrumente, Onboarding, Zielsysteme, Prozessbeschreibungen, Governance, Lernkultur und Erfolgsmessung. „Eine KI-Transformation ist erst dann erfolgreich, wenn KI nicht mehr als Sonderprojekt wahrgenommen wird, sondern als natürlicher Bestandteil der Arbeitsweise.”
Zusammenfassung laut Deck: Das Modell ist ein hilfreicher Orientierungsrahmen, sollte aber nicht zu starr angewendet, sondern gerade bei Digitalisierung, KI und agilen Arbeitsformen flexibel genutzt und um partizipative, iterative und agile Methoden ergänzt werden. Stichwort New Work.
Die Dozentin hat mit NotebookLM einen Podcast zu Stärken und Schwächen des Modells erzeugt; die Teilnehmenden hören ihn und notieren dabei die dargelegten Punkte sowie die Gründe, warum Kotter sein Modell weiterentwickelt hat. Anschließend werden die Punkte in der Runde gesammelt.
Stärken: klare, leicht verständliche Schritt-für-Schritt-Struktur; starker Fokus auf Menschen (emotional, kommunikativ, kulturell mitnehmen); Bedeutung von Führung; gute Praxisorientierung (Digitalisierung, KI-Einführung, Restrukturierung, Kulturwandel); Betonung von Kommunikation; Nachhaltigkeit durch kulturelle Verankerung.
Schwächen: sehr linearer Aufbau, während reale Prozesse dynamisch, parallel und mit Rückschritten verlaufen; begrenzte Flexibilität bei agilen Veränderungen; starker Top-down-Fokus, wenig Beteiligung, Selbstorganisation und Bottom-up; Gefahr künstlicher Dringlichkeit, die Widerstand, Stress und Vertrauensverlust erzeugen kann; wenig konkrete Methoden (keine Werkzeuge für Stakeholderanalyse, Kommunikationsplanung, Kompetenzaufbau); und die Einsicht, dass Unternehmenskultur sich nicht verordnen lässt.
Ausgangspunkt: „Bei KI-Projekten ist die technische Einführung oft schneller als die menschliche Akzeptanz.” KI-Transformation wird als Zusammenspiel von Menschen, Prozessen, Kultur und Führung dargestellt.
Typische Reaktionen auf Veränderung: Hoffnung, Angst, Widerstand, Überforderung, Skepsis, Neugier, Abwarten, aktive Unterstützung. Bei KI besonders häufig: Angst vor Arbeitsplatzverlust, Sorge vor Kontrollverlust, Misstrauen gegenüber Algorithmen, Unsicherheit über neue Kompetenzen, ethische Bedenken, Zweifel an der Datenqualität, Angst vor Überwachung, Sorge um die eigene Relevanz. Wichtiger Satz: „Widerstand ist nicht automatisch irrational. Oft ist er ein Hinweis darauf, dass Bedürfnisse, Risiken oder offene Fragen noch nicht ausreichend adressiert wurden.”
Als Exkurs der Dammbruch-Effekt: Ein einziger Rückschritt kann das Gefühl erzeugen, das gesamte Vorhaben sei gescheitert, und alle guten Vorsätze mitreißen. Rigide Alles-oder-nichts-Ziele sind anfälliger als flexible Ansätze, die kleine Ausrutscher einplanen, laut Deck die psychologische Erklärung dafür, warum Kotters Betonung kurzfristiger Erfolge und inkrementeller Schritte so wichtig ist.
Warum KI-Change besonders ist, in vier Ebenen: technologisch (neue Tools, Automatisierung, Datenmodelle, Schnittstellen, Systemintegration), prozessual (Aufgaben werden neu verteilt, Entscheidungen datenbasierter, Routinearbeiten automatisiert, Kontroll- und Freigabeprozesse ändern sich), kulturell (Umgang mit Fehlern, Experimentieren, Lernbereitschaft, Führung gibt Orientierung) sowie ethisch und rechtlich (Datenschutz, Transparenz, Bias, Verantwortung, Nachvollziehbarkeit, Kontrolle, Regulierung).
Sechs Spannungsfelder: Effizienz vs. Arbeitsplatzsicherheit, Automatisierung vs. menschliche Verantwortung, Innovation vs. Regulierung, Datenpotenzial vs. Datenschutz, Experimentieren vs. Kontrolle, Standardisierung vs. individuelle Arbeit. Dazu neun Rollen in der KI-Transformation (Geschäftsführung, Führungskräfte, IT, HR, Datenschutz/Legal, Betriebsrat, Fachbereiche, Change Manager, Mitarbeitende) mit je eigener Aufgabe.
Zum Umgang mit Widerstand zunächst die typischen Sätze („KI ersetzt doch meinen Job”, „Ich verstehe nicht, wie das System entscheidet”, „Das ist nur ein weiteres Tool, das keiner nutzt”, „Wir haben keine Zeit”, „Unsere Datenqualität reicht nicht”, „Was passiert mit meinen Daten?”, „Ich möchte nicht von einer Maschine kontrolliert werden”), dann die Coach-Perspektive: Widerstand als Signal statt als Problem verstehen, nach dem dahinterliegenden Bedürfnis fragen (Sicherheit, Kontrolle, Anerkennung vergangener Leistung, Angst vor Gesichtsverlust), Neutralität und Wertschätzung statt Gegenargumentation, fragen statt konfrontieren. Acht konkrete Zuordnungen: Angst vor Arbeitsplatzverlust → transparente Kommunikation; Misstrauen → Erklärbarkeit, Demos, Piloten; Kompetenzunsicherheit → Schulungen und Peer Learning; Zeitmangel → Lernzeit offiziell einplanen; Datenschutzsorgen → klare Richtlinien und FAQs; Führungsskepsis → Führungskräfte früh befähigen; Tool-Müdigkeit → Nutzen an echten Arbeitsproblemen zeigen; Kontrollverlust → Transparenz über KI-Entscheidungen.
Vier Punkte laut Deck: Kotters Stufen 5 bis 8; die Stärken und Schwächen des Modells; welche Hürden es beim KI-Change-Management gibt und wie man sie umgeht; und wie man KI-Change-Management erfolgreich im Unternehmen durchführt. Das Fazit fasst sieben Sätze zusammen, darunter: „KI-Projekte sind keine reinen IT-Projekte”, „Akzeptanz entsteht durch Sinn, Beteiligung, Befähigung und Vertrauen” und „Erfolgreicher Wandel endet nicht mit dem Tool-Launch, sondern mit veränderten Arbeitsweisen.” Ausblick auf Tag 17: „KI in der Führung!”