Tag 15 von 60 · Modul 1, Woche 3
KI-Transformation ist keine reine Technologieeinführung. Sie ist ein kultureller, organisatorischer und menschlicher Veränderungsprozess.
Teilnehmende nutzen KI wirksam, sicher und eigenverantwortlich für die eigene Arbeit und entwickeln einen reflektierten persönlichen Standpunkt dazu.
Plenum
Plenum
Einzelarbeit mit anschließender Plenumsrunde · 15 Min.
Fallstudie: MERAVON GmbH
Gruppenarbeit · 60 Min. · Gruppengröße 3
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Zum Download. Enthält eine auszufüllende Lücke.
Freiwilliger Foliensatz für die Abschlusspräsentation: Cover, Wer bin ich, Ziele, Top 3 Quick Wins, je eine Prompt-Belegfolie pro Quick Win, 2 Key Takeaways, Opportunity- oder Use-Case-Canvas, nächster Schritt, Closing. Im Deck als Folien 100–111 enthalten.
Referenziert, aber nicht geliefert. Material fehlt noch.
Der Tagesplan (Folie 7) nennt Block 2 „Was sind Kotters 8 Stufen?“, das Lernziel auf Folie 6 dagegen „Kennst du bereits 4 der 8 Schritte“. Inhaltlich behandelt das Deck tatsächlich nur Stufe 1 bis 4; die Ausblick-Folie 112 fragt „Was sind die nächsten 4 Schritte im Kotter-Modell?“. Die Blocküberschrift verspricht damit mehr, als der Tag einlöst.
Die Foliennummern im Fußbereich laufen ab Folie 89 aus dem Tritt: Die Abschlussfolie „Das nehmen wir mit“ (89. Folie der Datei) trägt die Nummer 110, die folgenden Folien 90 bis 111 tragen wieder 89 bis 109. Der Briefing-Teil wurde offenbar nachträglich vor den Abschluss geschoben, ohne die Nummerierung anzupassen.
Die Feedback-Regel-Folie erscheint zweimal: als Folie 90 unter der Überschrift „DeineAbschlusspräsentation Modul 1“ (dort mit zwei sichtbaren Punkten) und als Folie 96 unter „Unsere Feedback-Regeln“ (mit drei Punkten).
Die Zeitangabe für die Abschlusspräsentation widerspricht sich innerhalb desselben Briefings: Folie 94 nennt „15 Minuten Präsentation + 10 Minuten Feedback“, Folie 99 dagegen „10 Min. Präsentation + 10 Min. Feedback“.
Die Statistiken zur KI-Nutzung in Deutschland (Folie 12: „67% der Deutschen nutzen genKI Tools“, Folie 13: „Jedes dritte Unternehmen nutzt aktiv“) stehen ohne sichtbare Quellenangabe auf der Folie — anders als das BCG-Zitat, das Quelle und Datum nennt. Deshalb nur hier vermerkt und nicht als Faktum angelegt.
Die Sprechernotiz zu Folie 28 dokumentiert eine Kürzung im Ablauf: „Titel angepasst, da aus Zeitgründen folien 26 & 27 ausgeblendet“.
Auf den Folien 3 und 6 steht dieselbe, inhaltlich nicht zur Folie passende Sprechernotiz (Stichpunkte zu strategischer Richtung, Empowerment und Erfolgsmessung) — wiederkehrender Boilerplate-Text.
Die Teilnehmerzahl der Praxisübung ist im Deck mit „5 Gruppen à 3 Personen“ angegeben (Folie 88), also 15 Personen.
ADKAR (Folie 52–53) und Lewins 3-Phasen-Modell (Folie 54–55) werden je auf zwei Folien vorgestellt, aber laut Lernziel ausdrücklich nur „vom Namen her“ — deshalb hier im Fließtext beschrieben und nicht als eigene Methoden-Entitäten angelegt.
Rückblick auf Tag 13 und 14: die drei Schlüsselfragen des EU AI Act und die ab August 2026 geltenden Pflichten, die Mitbestimmung des Betriebsrats und der Schritt von Quick Wins zu Leuchttürmen. Dazu die wiederkehrende KI-News-Runde.
Ausgangspunkt ist der Vorsprung der Gruppe selbst: „Ihr habt 14 Tage mit KI gearbeitet … Das ist ein Vorsprung – den die meisten in eurem Umfeld nicht haben.” Daraus die Leitfrage des Tages: Wie bringt ihr das jetzt ins Team? Das Deck benennt drei Widerstände, denen man dabei begegnet: Ablehnung (aktives Nicht-Wollen), Skepsis (passives Zweifeln) und Gleichgültigkeit (stilles Ignorieren, kein persönlicher Nutzen erkennbar).
Zur Einordnung werden Zahlen zur KI-Nutzung in Deutschland wiederholt (67 % der Deutschen nutzen generative KI-Tools, jedes dritte Unternehmen nutzt aktiv) sowie eine Reihe von Befunden: KI wird persönlich überwiegend als Chance gesehen, aber mit Sorgen; die Angst nimmt mit der Nutzung ab; im Unternehmenskontext fehlt häufig das Geld für größere Investitionen, der offizielle Technologiezugang bleibt gerade in kleineren Unternehmen verwehrt, die Nutzung bleibt oft auf Kundenservice und Marketing beschränkt, und Unklarheiten und fehlendes Know-how hemmen sie. Fazit der Folie 35: „KI-Einführung in Unternehmen ist deutlich komplexer als nur den Technologiezugang zu ermöglichen.”
Als externer Beleg dient das BCG Henderson Institute („AI Will Reshape More Jobs Than It Replaces”, 03.04.2026): langsamerer Stellenabbau mit 10–15 % vollständig wegfallenden Jobs in fünf oder mehr Jahren, gleichzeitig Entstehung neuer Rollen und ein überproportionales Risiko für Einstiegspositionen, weil genau deren Routineaufgaben heute am besten von KI erledigt werden.
Darauf folgt der Kern des Blocks: Studien zum Scheitern von KI-Initiativen zeigen konsistent, dass Scheitern überwiegend organisatorisch und nicht technologisch bedingt ist — „Bei KI-Projekten ist die technische Einführung oft schneller als die menschliche Akzeptanz. Genau hier setzt Change Management an.” Das „Bermuda-Dreieck der KI-Erwartungen” fasst die drei typischen Fehlhaltungen zusammen: „Nur Hype”, „KI-Terminator holt unsere Jobs” und „KI-Wunschdenken – jetzt können wir alles automatisieren”.
Die Definition im Deck: Change Management ist „die strukturierte Planung, Steuerung und Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen mit dem Ziel, neue Strategien, Strukturen, Prozesse, Technologien oder Verhaltensweisen erfolgreich einzuführen und nachhaltig zu verankern”, mit den fünf tragenden Bestandteilen strukturiert, Planung und Steuerung, Begleitung, Organisation und Nachhaltigkeit. Eine Begriffstabelle grenzt Change, Change Management, Transformation, Transition, Adoption, Resistance, Readiness und Stakeholder voneinander ab. Als Exkurs dient die indische Fabel von den blinden Männern und dem Elefanten.
Zur Geschichte: früher Organisationsentwicklung und Verhaltenswissenschaften (Lewin 1947, Hawthorne-Studien 1924–1932, Maslow 1943), heute die Entwicklung von punktuellen Veränderungsprojekten hin zu kontinuierlicher Transformationsfähigkeit. Zwei Modelle werden namentlich vorgestellt: das ADKAR-Modell (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement, Veränderung auf individueller Ebene) und Lewins 3-Phasen-Modell (Unfreezing, Changing, Refreezing), jeweils mit einem KI-Beispiel.
Kotters Modell entstand aus der Analyse zahlreicher Veränderungsprojekte, erstmals veröffentlicht 1995 in „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”. Kotters Befund: Veränderungsinitiativen scheitern nicht an der Strategie, sondern an Umsetzung und menschlichem Verhalten, fehlende Dringlichkeit, mangelnde Führung, unklare Kommunikation, Widerstände, zu frühe Zufriedenheit nach ersten Erfolgen.
Stufe 1: Dringlichkeit erzeugen. Die Organisation muss verstehen, warum Veränderung notwendig ist. Bei KI: Wettbewerber nutzen bereits KI, Kunden erwarten schnellere Services, Prozesse sind zu langsam oder teuer, Daten werden nicht genutzt, Fachkräftemangel erfordert Automatisierung, Mitarbeitende nutzen KI möglicherweise schon unkoordiniert. Typische Fehler: Veränderung wird nur als Managementwunsch kommuniziert, es fehlt nachvollziehbarer Handlungsdruck, die Risiken des Nicht-Handelns bleiben unsichtbar. Dazu die 15-Minuten-Aufgabe nach eigenen Praxisbeispielen.
Stufe 2: Führungsteam aufbauen. Eine KI-Taskforce aus Geschäftsführung, IT, HR, Legal, Datenschutz, Kommunikation und operativen Fachbereichen; IT allein reicht nicht. Ergänzt um Rogers’ „Diffusion of Innovation” (1962) und drei Führungsrollen: Navigator (Richtung geben und Strategie gestalten), Driver (Umsetzung sichern und Verantwortung leben) und Enabler (Menschen befähigen und Lernkultur fördern). Dazu die KI-Schlüsselrollen, die je nach Haus „AI Champions”, „AI Ambassadors”, „AI Power User” oder „KI Lotsen” heißen und bei AITI KI-Botschafter, mit der ausdrücklichen Warnung: „Change ist ein Prozess – keine Ein-Frau-Show. Nie: Person X macht KI schon bei uns!”
Stufe 3: Vision entwickeln. Eine gute KI-Vision beantwortet sechs Fragen: Warum machen wir das, was soll besser werden, welche Rolle haben Mitarbeitende, welche Grenzen gibt es, welche Werte leiten uns, wie sieht Erfolg aus. Das Deck zeigt eine Beispielvision (Entlastung von Routinetätigkeiten, datenbasiertere Entscheidungen, schnellerer und persönlicherer Kundenservice, verantwortungsvoll, transparent, menschzentriert).
Stufe 4: Vision kommunizieren. Formate laut Deck: Townhall Meetings, MS Teams Live Sessions, FAQ-Seiten, kurze Videos, Führungskräfte-Briefings, Use-Case-Demos, Erfahrungsberichte, offene Fragerunden, Intranet-Beiträge. Grundsätze: offen und klar, gut vorbereitet, einfach, „immer wieder das Gleiche – von verschiedenen Personen und über verschiedene Kanäle”. Kommunikation ist kein einmaliger Informationsakt, sondern ein dauerhafter Dialog; bei KI besonders wichtig, weil Unsicherheit und Gerüchte schnell entstehen. Als Beispiel dient JFKs Moonshot-Rede.
Fall: MERAVON GmbH, Maschinenbau, 3.000 Mitarbeitende, Standorte München, Wien und Warschau. MS Copilot wird am 01. Oktober 2026 für alle freigeschaltet, Lizenzen bezahlt, Betriebsrat hat zugestimmt, Datenschutz und Compliance sind geklärt. Offen bleibt allein: Mitarbeitende könnten Rückfragen haben.
Aufgabe: Welche Formate würdet ihr einsetzen, um die Nutzung nachhaltig anzutreiben? Als Inspiration nennt das Deck monatliche KI-News für Führungskräfte, ein regelmäßiges KI-Café als offenen Austausch, ein wöchentliches „Mitarbeiter stellen vor”, Online-Schulungen und ein Buddy-System. Pro Format zu beantworten: Zielgruppe, Format, Frequenz und Ziel. 60 Minuten Gruppenarbeit in fünf Gruppen à drei Personen, Ergebnis ist eine Präsentation von sieben Minuten mit maximal drei inhaltlichen Slides. KI-Nutzung ist erlaubt, mit dem Hinweis „achtet auf eure Tokens”.
Vorstellung der Gruppenergebnisse im Plenum.
Vorstellung der Abschlusspräsentation mit Pflichtbestandteilen, Format, Feedback-Regeln und der freiwilligen AITI-Vorlage, im Repository als eigener Baustein erfasst. Kernsatz: „Es geht nicht darum, den Kurs zusammenzufassen. Es geht darum zu zeigen, was ihr gelernt habt – und wohin ihr wollt.” Die drei Leitfragen lauten WER (Positionierung: Hintergrund, Rolle, Branche), WAS (KI-Kernkompetenzen, belegt durch konkrete Beispiele) und WOHIN (nächster Schritt, beruflich und mit KI).
Was laut Deck überzeugt: Wert kommunizieren statt Technik erklären, konkrete Beispiele statt Begriffe, einen starken Prompt als Beleg vorführen, die ersten zwei Minuten als klaren Pitch nutzen, selbstbewusst auftreten. Was zu vermeiden ist: jeden gelernten Begriff erklären, den Kurs zusammenfassen, zu bescheiden sein, sich in technischen Details verlieren, Folien vollpacken.
Drei Punkte laut Deck: Wir verstehen, dass KI deutlich mehr ist als eine reine Technologieeinführung; wir haben die ersten Methoden des Change Managements erlernt; wir haben die ersten Konzepte für Change in Unternehmen selbst entwickelt und präsentiert. Kernsatz: „KI-Transformation ist keine reine Technologieeinführung. Sie ist ein kultureller, organisatorischer und menschlicher Veränderungsprozess.” Ausblick auf Tag 16: „Was sind die nächsten 4 Schritte im Kotter-Modell?”